Auftraggeber

• Branche: Baukonzern
• Hauptsitz: Wien
• Märkte: Österreich, Deutschland, Schweiz, die CEE/SEE-Region, die Türkei, die Vereinigten Arabischen Emiraten, Dubai, Oman, Katar, Saudi-Arabien, Singapur, Indien und China
• Geschäftsvolumen: ca. 3 Mrd. Euro in 2009  
• MitarbeiterInnen: ca. 15.000
• Personalentwicklungs-Maßnahme: Empowermentprogramm für Führungskräfte in Österreich und in 9 CEE/SEE-Ländern
• Zeitraum: seit Mitte 2007  
• Status: dauert an

Aufgabenstellung und Ziele

Unser Auftraggeber war schon immer an internationalen Projekten beteiligt. Durch die Marktöffnung Osteuropas und die spezielle „Rolle“ Österreichs beim Aufbau von Strukturen in den neuen europäischen Unternehmen, haben sich neue Chancen ergeben. So wurden sukzessive in relativ kurzer Zeit in 15 CEE/SEE Ländern viele Bauunternehmen gekauft oder gegründet. Das Unternehmen entwickelte sich in kurzer Zeit zu einem der führenden Baukonzerne im CEE/SEE Raum. Das wachsende Unternehmen (2000: 6.000 Mitarbeiter auf 2008 15.000 MA) musste sich auch wachsenden Herausforderungen und Veränderungen stellen:

• Markt/Aufträge: früher wurden die Aufträge ausschließlich vom Staat vergeben (Planwirtschaft), jetzt verstärkt von Privatunternehmen und ausländischen Institutionen.
• Heteorgene Unternehmenskulturen: von kommunistischen Strukturen in z.B. Serben, europäisch orientierten Unternehmen in Tschechien und Ungarn bis hin zu eher amerikanisch orientierten Ländern wie Polen und Rumänien.
• Heterogene Rechtssysteme: völlig uneinheitlich in den verschiedenen Ländern im CEE-Raum bis zu praktisch rechtsfreien Räumen mit teils „mafiaähnlichen“ Strukturen.  
• Stark veränderte Rolle des Bauleiters (Site-Manager): der „einfache“ Bauleiter muss sich plötzlich an internationale Standards halten und entsprechende Kommunikationswege aufbauen und einhalten, sowie die kaufmännische Steuerung einer Baustelle verantworten.

Zusätzlich gibt es in der Bauwirtschaft seit kurzem drastische Änderungen im Vertragswesen: Das angelsächsische FIDIC law ersetzt das mitteleuropäische Zivilrecht. Das hat in der täglichlen Praxis vielfältige Auswirkungen: z.B.:

• Wesentlich konsequenteres Fristenmanagement
• Eigentumsvorbehalt entfällt weitgehend (stärkt die Position des Bauherren)
• Kommunikationswege (Bring/Holschuld) ändern sich radikal.

Das führt zu massiven Ablaufänderungen mit enormem Konfliktpotential und Finanzrisiko.
Diese Veränderungen wurden trotz vieler Anstrengungen vom regionalen Management bisher nicht adäquat bzw. zu langsam umgesetzt. Das stellte eine große Bedrohung für das Gesamtunternehmen dar (Kosten, rechtliche Risiken, Image, Wettbewerb).
Daher wurden von der HR-Leitung International neue Wege angedacht: Schwerpunkt auf die Entwicklung „junger, noch nicht festgefahrener“ BauleiterInnen und TechnikerInnen, um schnellstmöglich „neues Denken und Handeln“ in den CEE-Raum zu transferieren.

Daraus ergaben sich folgende Ziele zu Projektbeginn (2007):

• Einheitliche,r „Geist“/Philosophie vermitteln (Gemeinsames Verständnis von Qualitäts- und Kostenmanagement)
• Bewusstsein bezüglich persönlicher wirtschaftlicher Verantwortung (statt rein technischer, wie bisher)
• Wirtschaftlich kompetentes Denken und Handeln
• Notwendigkeit der Baustellendokumentation erkennen und umsetzen
• Laufende professionelle Kommunikation und Konfliktmanagement mit Stakeholdern (Bauherren, Planer, Behörden,…)
• Professionelles Projektmanagement

Trainings- bzw. Seminarkonzeption

Das Projekt wird in 4 Phasen durchgeführt. In jeder Phase nimmt kaiblinger&partner eine andere Rolle ein, um die definierten Ziele zu erreichen. Wir haben zu Beginn der umfangreichen und komplexen Trainingsmaßnahme unserem Auftraggeber zusätzlich zu den gestellten Aufgaben folgende Ziele vorgeschlagen:

• Höchstmöglicher Selbstlerneffekt, starke Nutzung des beim Auftraggeber schon vorhandenen (fachlichen) Know-hows
• Größtmöglicher Know-how Transfer ins Unternehmen (der Auftraggeber kann nach kurzer Zeit die Trainings ohne externe Begleitung umsetzen)
• Dadurch große Kostenersparnis und schnellstmöglicher ROI – Return on Investment
• Laufende Adaption und Weiterentwicklung des Programms durch Integration der Lernerfahrung bei jedem Durchgang: Die „lernende Organisation“ wird gefördert.